article

Boel Rydenå-Swartling – Interview om opstart af Charge Amps

20/01/21

Hvordan gik det til, at du blev en af Charge Amps’ grundlæggere?

I 2013 drev jeg en konsulentvirksomhed med fokus på organisations- og karriererådgivning. En af de opgaver, vi havde, var for en IT-virksomhed, der hed Starmind, som Fredrik Jonsson ejede. Fredrik er innovativ og har stor passion for at udvikle nye ideer og produkter, men jeg bemærkede efter et stykke tid, at Fredrik tilsyneladende ikke fokuserede 100% på Starmind, så jeg spurgte, hvad der optog og interesserede ham uden for jobbet.

Fredrik fortalte mig, at han lige havde købt elbilen Nissan Leaf, som faktisk var Sveriges første, og på egen hånd havde konstrueret et ladekabel til den, fordi han mente, at det ladekabel, der fulgte med bilen, var for dårligt og klodset. Da han senere i et norsk Nissan-forum fortalte om det ladekabel, han selv havde konstrueret, begyndte forespørgslerne om at købe Fredriks eget ladekabel at tage fart. I løbet af bare et år havde han solgt ladekabler til primært norske elbilejere for 1,5 mio. SEK. Det er ikke så dårligt fra et køkkenbord i Sollentuna, og jeg så et potentiale i hans forretningsidé både kommercielt og miljømæssigt.

Hvornår var det?

I efteråret 2013 begyndte mine samtaler med Fredrik at handle om, at hans unikke opladningsprodukter havde et enormt potentiale både forretningsmæssigt og til at fremme omstillingen til elbiler, for flere mennesker går over til el, hvis det er nemt og problemfrit at lade. Fredrik havde jo skabt noget, som et stigende antal kvalitetsbevidste elbilejere efterspurgte, med fokus på brugernes behov og ikke på produktet, og det tiltalte mig med min baggrund inden for forbrugsvarer. Visionen var, at opladning af elbiler skulle være nem, problemfri og sikker, og hans første produkt var et vigtigt skridt i den retning og havde et enormt vækstpotentiale på et ekspanderende marked.

Det lyder enkelt og indlysende, men det var det måske ikke?

Set i bakspejlet kan det virke indlysende, men at gøre en hobby til en vækstvirksomhed er en krævende rejse, ikke mindst inden for industrielle varer. Men jeg havde tidligere erfaringer med at etablere virksomheder, og da Fredrik ringede til mig og spurgte, om jeg ville med på rejsen, var jeg ikke i tvivl. Derfor blev jeg medejer af virksomheden.

Hvilke udfordringer var de største dengang?

Som så mange andre virksomheder havde vi store udfordringer i begyndelsen, for alt skulle jo på plads. Vi havde i virkeligheden kun produktet, en lille produktion, ukompliceret internetsalg og unge medarbejdere, der stod for levering og support. Det betød, at vi var nødt til at lave forbedringer i alle led for at skabe en effektiv og skalerbar logistikkæde.

Noget af det første, jeg gjorde, var at ansætte en administrerende direktør, der kunne sælge vores produkter. Det var nødvendigt, så Fredrik kunne fokusere på den produktudvikling, der skulle til, for at vi kunne bringe virksomheden til det næste niveau. Derefter fulgte en intens kreativ periode med både strategi- og salgsarbejde. Det førte bl.a. til vores cloudtjeneste til opladning. Vi var tidligt ude, fordi køberne endnu ikke havde fået øjnene op for, hvor vigtig skyen og den rigtige software ville være for effektiv opladning. Vi skabte en vision, en mission og lagde en langsigtet plan for virksomhedens udvikling. Når jeg ser tilbage, var det en fantastisk kreativ periode i virksomhedens tidlige historie.

Var Charge Amps en typisk startupvirksomhed, eller var der noget, der var anderledes?

Vi var nok ret normale, men markedet var temmelig umodent, og det betød, at vi udviklede os parallelt med markedet. Vi satte gang i det strategiske planlægningsarbejde for produktudviklingen og de visionære tanker om, hvordan vi kunne udvikle salget, samtidig med at vi arbejdede operativt med de daglige opgaver. Det betød, at jeg pakkede kasser på lageret, samlede Ikea-reoler og fik min datter til at hjælpe med at pakke produkter.

Samtidig var vi omhyggelige med at holde styr på likviditeten: Der skulle altid være penge i kassen, og vi måtte ikke “løbe tør” for kapital – et problem, de fleste vækstvirksomheder måtte kæmpe med.

Vi var lønsomme allerede de første år, omend med lille margin. Men da vi begyndte at udvikle mere avancerede produkter, opstod behovet for flere udviklingsressourcer. Det betød, at vi åbnede for at modtage yderligere investeringer, og det er baggrunden for den investeringsrejse, vi har gennemført frem til i dag. Vi fandt tidligt ud af, at vores evne til at konkurrere med store, globale aktører forudsætter, at vi har mange ressourcer, solid rygstøtte og kan agere hurtigt, ikke mindst når det gælder produktudvikling, så samarbejdet med OK Ekonomisk Förening og Skellefteåkraft, som i dag også er store medejere, har været helt centralt for, at vi er nået dertil, hvor vi er i dag. Det var ikke sket, hvis ikke vi havde haft så store og stærke organisationer bag og med os.

Kom der aldrig et knæk på succeskurven?

Selvfølgelig havde vi udfordringer. Vi ville udvikle løsningerne Ray 1 og Ray 2, der skulle erstatte den tidligere løsning Spark, vores første produkt, som ville blive usælgeligt på grund af et EU-direktiv, der ændrede reglerne for, hvor selve ladestationen måtte placeres.

Joachim Nordwall, som har designet for både Koenigsegg og Electrolux, hjalp os på det helt rigtige tidspunkt med at udvikle designet af Ray 1 og 2. Vi skabte også et nyt produktionsapparat, der lettere kunne skaleres op til de mængder, vi havde brug for. Men det tog meget længere tid, end vi havde forventet, at få produktionen af Ray 1 og 2 i gang på en ny fabrik med nye komponenter og avanceret software. Det betød, at vi næsten ikke havde nogen produkter at sælge, og at vores lønomkostninger til løsningerne var for høje i begyndelsen.

Samtidig var vi i gang med at udvikle vores første ladestation Halo. Man skal huske, at vi var en lille organisation, så at gøre alt dette samtidig medførte, at vi fik udfordringer med at levere, og vi blev i en periode tvunget i knæ på grund af svigtende indtægter. Det var en utrolig vanskelig tid, men det er jo ikke så usædvanligt for en vækstvirksomhed.

Vi var heldige allerede dengang at have stærke medejere som OK Ekonomisk Förening. Men også Fredrik og jeg selv gik ind og støttede virksomheden, så vi kunne komme igennem perioden. Der var temmelig mange nætter i det sene efterår og i juleferien, hvor jeg ikke sov godt.

Hvordan er din rolle i dag, og hvordan ser du på Charge Amps’ fremtid?

Jeg havde i de første år en skiftende operativ rolle i virksomheden. Da vi ansatte en ny administrerende direktør i 2017, fik jeg en mere støttende rolle, først som deltidsarbejdende bestyrelsesformand og nu som et meget aktivt bestyrelsesmedlem.

Charge Amps har en enormt vigtig rolle at spille med hensyn til at drive udviklingen på dette marked. Vores fokus på brugervenlighed, intelligent software, bæredygtighed og design giver os store fordele, nu hvor flere og flere forbrugere skal vælge ladeudstyr. Vi etablerede virksomheden med udgangspunkt i brugernes behov, og det er også vores ledetråd i dag.

Den elektrificering, der nu sker, skaber helt nye økosystemer og adfærd, og i den forbindelse vil vi altid fokusere på brugerens perspektiv. Det har vi gjort fra dag 1. For os er det f.eks. naturligt at kombinere software og hardware på en nem måde, og alt, hvad vi gør, er både ergonomisk, holdbart og så bæredygtigt som muligt.

Derfor ligger det lige for, at vi også fremover vil være førende. Alt, hvad vi lancerer, vil være omhyggeligt gennemtænkt, med brugernes interesser og miljøet for øje. Det betyder, at vores produkter kan holde til vores krævende nordiske klima og har kvalitet ned i mindste detalje.

Det er ikke længere nødvendigt, at jeg selv holder styr på likviditeten eller reducerer leadtiderne i logistikkæden. I dag fokuserer jeg i stedet på strategiske vækstspørgsmål, og det er utrolig sjovt og spændende. En virksomhed er som et familiemedlem, og man har det, ligesom virksomheden har det. Så jeg glæder mig over at kunne konstatere, at Charge Amps nu er en sund og meget hurtigtvoksende teenager på vej til at blive voksen.